Три этапа роста — и почему у стартапа свои правила
Денис — один из четырёх сооснователей Skyeng: отвечал за маркетинг, построил с нуля B2B-команду, которая делала 30% выручки, и запускал международное направление — 12 стран и миллион долларов месячной выручки. В докладе он делится подходами, которые помогали Skyeng принимать правильные решения о росте.
Любой бизнес проходит три этапа: стартап — вы ещё ищете продукт-маркет-фит и «золотой ключик» к выручке; рост — уже ясно, что делать, остаётся подключать новые инструменты; крупный бизнес — надёжная команда топов и регулярный менеджмент. На каждом этапе принципы принятия решений отличаются, иногда сильно. Доклад — про первый этап: как выстроить стратегию роста, пока компания маленькая.
Смотрите на запуск нового направления глазами инвестора
Ключевая рамка доклада: на запуск нового направления, бизнес-юнита или продукта смотрите так же, как венчурный инвестор смотрит на запуск нового бизнеса. Только инвестируете вы не деньги, а самый дефицитный ресурс — время, своё и ключевых людей маленькой команды.
Количество часов в жизни любого человека — это самый-самый сильный лимитирующий фактор, который нас ограничивает.
Решения стоит принимать по лекалам венчурных фондов — Денис сводит их к четырём вопросам, на которые нужно честно ответить до старта.
Вопрос 1: рынок вообще большой?
Рынок онлайн-образования Skyeng как ни считал — топ-даун, боттом-ап, в 2012-м или 2018-м — оценка всегда выходила около 1 миллиарда долларов в год. Это не очень большой рынок, но достаточный, чтобы построить крупную компанию.
Обратный пример — отправка школьников в зарубежные языковые лагеря: высокие чеки, платёжеспособные родители, логичное продолжение детского направления. Команда потратила год и отработала три летние смены — а потом посчитала рынок: всего около 50 миллионов долларов в год, на порядок меньше рынка самого Skyeng. Даже выдающийся результат не повлиял бы на основной бизнес.
Большой рынок прощает огромное количество проблем, даже неопытность команды.
Показательный пример — финтех: в 2012 году казалось, что всё «сожрано» PayPal, но рынок денег настолько большой, что на нём выросли Revolut, Deel и десятки других компаний.
Вопрос 2: сегмент растёт?
Определяющим фактором успеха Skyeng Денис называет не продукт, а рынок: доля онлайн-теха в образовании была «дай бог полпроцентика», и сегмент рос как на дрожжах — со Skyeng или без него. На той же волне поднялись Skillbox, SkillFactory и другие игроки. Быстрорастущий сегмент давал кратный рост из года в год и доступ к деньгам инвесторов.
Как заметить такой рынок заранее? Гарантированного способа нет, но у Skyeng была подсказка: в Бразилии быстро рос и привлекал много денег Open English. Команда повторила этот «прыжок веры» — и не прогадала. Ищите за рубежом сильных игроков, которые уже прошли путь, куда вы только собираетесь.
Вопросы 3 и 4: компетенции и контрольные точки
Третий вопрос: есть ли у команды компетенции и инфраструктура, которые можно переиспользовать, чтобы стартовать не с нуля. Запуская B2B, Skyeng уже умел оказывать услугу, выиграл первый тендер с IKEA и видел прецедент English First — те выросли в B2B в десять раз за два года. Без любого из этих элементов запуск сулил бы огромные риски.
Четвёртый вопрос чаще всего пропускают: как через три месяца, полгода, год вы решите, что направление выбрано верно?
Многие предприниматели этот этап вообще пропускают. Они сразу в омут с головой бросаются, начинают инвестировать много ресурсов в то, чтобы доказать самим себе, что они могут.
В Skyeng так проверяли два запуска: Китай за год не свёл P&L — направление оперативно свернули; международка цель «P&L в ноль за первый год» выполнила — и инвестиции продолжили.
- Размер рынка: есть ли где развернуться — или придётся бодаться за крохи.
- Динамика: сегмент должен взлетать «как торпеда», а не стагнировать.
- Компетенции: какую часть команды, процессов и инфраструктуры вы переиспользуете.
- Контрольные точки: по каким метрикам через 3–12 месяцев продолжите или свернёте направление.
Каналы привлечения: что работает в B2B и B2C
Дальше рост упирается в привлечение клиентов. B2B, по опыту Дениса, — практически всегда функция нетворка: большие сделки (от 100–200 тысяч рублей в месяц) не закрываются «с кондачка», нужно заранее оказаться в поле зрения ЛПР, чтобы он вспомнил о вас в нужный момент. В B2C на этапе проверки продукт-маркет-фита работают два стандартных подхода.
Бенчмарк для B2B-старта: 3–4 холодные встречи с новыми ЛПР в день, а для этого — 50–70 качественных холодных касаний по таргетной базе ежедневно.
Самый дорогой фейл: международка на миллионы долларов
На вопросы из зала Денис отвечает разбором собственного провала. Международку Skyeng запустил, когда основной рынок начал насыщаться и держать прежнюю скорость роста на 6–7 миллиардах рублей выручки в год стало невозможно. Первый год свели P&L в Испании, второй — отлично отработала Италия. А на третий год команда открывала по две страны в месяц — и Денис просчитался дважды.
Во-первых, переоценил силы команды: каждая операционно отличная страна оказалась, по сути, новым запуском с нуля. Во-вторых, прилетел «чёрный лебедь»: центробанки подняли ставки, ликвидность просела, и капитал под рискованный рост стало привлекать неоткуда.
Я просто не встречал в своей практической жизни ситуации, когда рынок резко меняет направление.
Итог — несколько миллионов долларов потерь и закрытие международки в конце 2021 года. Урок: темп масштабирования должен выдерживать не только ваша команда, но и рынок капитала.
